团队管理中总是会出现各种问题，我们希望改变现状，但无论做什么，团队中总有一股力量，不停地在跟你唱反调，让你寸步难行，这种力量就是根深蒂固的习惯，是团队成员过去的工作习惯，更是团队管理者长期的管理习惯，偏偏还不是个人的习惯，而是集体的旧习惯，这就很难办。

 

 

 

 

 

1

棋逢对手：

认识习惯的存在与表现

 

什么是习惯呢？

 

古往今来，关于习惯的论述有很多：

 

古罗马政治家西塞罗，说习惯向来是人类的第二天性；

 

经济学家约翰·凯恩斯，说习惯形成性格，性格决定命运；

 

爱尔兰作家塞缪尔·贝克特，说习惯是个体与其所处环境之间的妥协；

 

先贤们已经意识到习惯的存在与重要性，并隐隐要推开探秘习惯的大门，现代科学对习惯的研究更进一步，揭示了习惯的秘密：

 

“自我”可以分为“有意识的部分”和“无意识的部分”，相对于有意识地思考和决策，习惯是无意识的、重复性的行为。

 

走路时，我们不用思考先迈左脚，还是先迈右脚；

 

在熟悉的路线上开车时，我们不用思考下个路口是直行，还是左转；

 

躺下时，不用思考就会拿起手机，点开微信，刷个抖音……

 

这些行为都是无意识的、经常重复进行的，只要处在特定的环境中，接收到相应的信号，就会自动地做出反应，无需经过大脑的思考，这就是习惯。

 

习惯在工作中、在管理中无处不在，而且影响巨大，就像亚里士多德所说，人的行为总是一再重复，因此卓越/平庸不是一时的行为，而是习惯。

 

那么，习惯在工作中、在管理中的具体表现有哪些呢？

 

有的人接到任务，二话不说就开始埋头苦干，每天干到哪儿就算哪儿，这是一种习惯；你却不厌其烦，一个问题接着一个问题，一定要明确的具体目标和相关要求，这也是一种习惯；

 

有的人对待周报月报，就像交作业一样，字数够了，内容OK，等着上级批改，这是一种习惯；你却早计划、晚复盘，形成文档，而且天天如此，绝不糊弄自己、虚度时光，这也是一种习惯；

 

有的人对待团队成员，采取一刀切的管理方式，要么事无巨细，什么都管，要么什么都不管，只要结果，这是一种习惯；你却根据任务、能力、意愿、性格，灵活采取不同的管理风格，在动态变化中找到最舒服的相处方式，这也是一种习惯；

 

有的人对待绩效面谈，会根据自己的记忆和感受，笼统地做出好坏评价，只要打分相对公正就可以，这是一种习惯；你却一件一件地反馈自己观察到的重要事实，在此基础上做出分析、给出评价，希望团队再接再厉，做得更好，这也是一种习惯；

 

……

 

诸如此类的习惯表现还有很多，单独某个习惯的影响，是有限的，但一个个习惯叠加起来，其影响就是无限的，决定了我们工作效率的高低，决定了我们职业口碑的好坏，决定了我们未来能走多远、能飞多高。

 

怎么判断一个习惯是好是坏呢？

 

标准很简单，在工作中、在管理中，只要能够帮助我们更高效地达成目标，那就是好习惯，是千金不换的队友，否则就是坏习惯，是让人咬牙切齿的对手。

 

 

 

 

2

知己知彼：

从习惯出发分析问题

 

“

 

管理上有一句俗语：所有的业务问题，都是管理问题，所有的管理问题，都是人的问题。

 

”

 

那“人的问题”具体指什么呢？

 

我认为一半是“决策”的问题，在深思熟虑之后，依然没有做正确的事情，或没有正确地做事，比如业务上盲目的多元化、一味的追求规模大；

 

另一半是“习惯”的问题，在工作和管理中，无意识地做了许多低效的、甚至错误的事情，造成了许多本不该出现的问题。

 

比如拖延症，一项工作上级给了5天时间，本意是想时间充足，可以做得更好，但员工却下意识地做出判断，既然还有5天，那就先放一放，结果时间花费了更多，产出反而还不好。

 

所以，关注习惯，可以成为我们分析团队问题的切入点：你在团队成员身上观察到哪些习惯？你觉得这些习惯是好是坏？为什么那些负面行为会重复地出现？根本原因又是什么？

 

比如，你发现团队成员的日报，字数越来越少，内容越来越水，这就是坏习惯的征兆，就此发展下去，我们的日报一定会变成流水账，为什么会这样呢？

 

下属可能会给出这样的解释，当天晚上到家太晚了，没有时间认真写，或者吐槽说，之前自己认真写了，但没人认真看，这让他觉得没必要；

 

再往下深挖一层，根源其实在上级的管理习惯上：对于下属提交的日报，只是草草地扫了一眼，没有对内容做反馈，或只是轻描淡写地回复两句，尤其是下属提出的问题和困惑，如果连续几次都是这样，就会让他得出“没人看”的结论；

 

更严重的是，在第一次偷懒现象发生的时候，管理者没有立即做出警示，你的沉默意味着纵容，越来越多挑战规则和底线的行为、越来越多这样的人，就涌现出来了。

 

再比如，“静默阅读”是起源于亚马逊，在飞书上大力推广的会议方式，在会议开场的10-30分钟内，与会成员安静地阅读材料，包括会议的主题、资料和议程等，独立思考，提出问题，然后逐条讨论。

 

你觉得这个方法很棒，想在团队会议上推广，头两次大家都能认真执行，但后来阅读的时间越来越短，草草读完一遍，就开始看手机和电脑，这也是一个不好的苗头，为什么会出现这样的情况呢？

 

与会者可能会给出这样的辩解，不是只有我一个人在看手机啊，其他人读完之后也在看啊，也可能态度温和一些，说自己看不进去大段的文字材料，而且心里还装着其他事情，没法集中注意力；

 

再往下深挖一层，根源在会议组织者的习惯：第一次有人开始分心的时候，主持人犹豫了一下，自动判断为“小问题”，觉得没必要给予警示，没有严格执行静默阅读的规则，也没有隔绝无关信息的干扰，等小问题演变成大问题，再想改变就已经迟了。

 

所以我们发现，大多团队问题，根源都是上级的管理习惯问题，尤其是对许多“小事”的纵容。

 

 

 

3

化敌为友：

如何发展好习惯、改变坏习惯

 

巴金在《论自己的创作》中，第一次提出“积习难改”这个成语，习惯能成事，习惯也能坏事，旧习惯虽然难改，并不是改不了，有什么行之有效的指导方法，可以帮助我们发展好习惯、改变坏习惯呢？

 

• 1.行为心理学的研究，总结了“习惯形成框架”，包括意志、环境、奖励、重复四个要素：

 

1）意志：

 

旧习惯的改变、新习惯的形成，往往源于自身意志，先有了改变的想法，再采取行动，意志就像是习惯改变的开机键；

 

但是，意志通常是靠不住的，在与欲望的思想斗争中，坚持一次两次可以，斗争次数越多，意志越容易败下阵来；

 

所以改变习惯，虽然源于意志，但不能依靠意志，长期坚持需要依靠无意识的习惯，而习惯的形成依靠环境、奖励和重复。

 

2）环境：

 

1936年，库尔特·勒温将物理学中“力场”的概念，迁移到心理学中，提出“场动力理论”，认为人的行为，受到内在驱动力和环境的影响，尤其是环境中阻碍行为发生的摩擦力；

 

比如认真撰写日报是好行为，可能会遇到什么摩擦力呢？典型的障碍，就是没有充裕的时间，这时候可以组织大家，在下班前20分钟，大家一起做总结，这就减少了时间造成的摩擦力；

 

所以我们可以有意识地去改变习惯形成的环境，增加坏行为发生的摩擦力，减少好行为发生的摩擦力，这一点对于重塑习惯至关重要。

 

3）奖励：

 

神经科学对多巴胺的研究，也从另一个侧面揭示了习惯形成的规律，当某些行为能够带来意想不到的奖励时，多巴胺就会记录下这种美好的感觉，刺激我们重复进行，再次体验；

 

比如静默阅读是好行为，在头两次团队成员认真执行之后，能够当面给予认可表扬，把团队成员在静默阅读中认真撰写的问题，拍照片发朋友圈；

 

另外高效流畅的会议体验、看到自己认真思考后的笔记，也会让与会者感到成就与满足，这些都会让人更有动力坚持下去。

 

4）重复：

 

重复的次数越多，我们越容易形成肌肉记忆，感觉也越来越轻松；

 

要重复多少次呢？与大众熟知的“21天效应”不同，从行为到习惯，并没有明确的界限，受行为本身的难度、环境的阻力等多种因素影响，但研究表明，通常需要9周左右的时间，“有意为之”的感觉就会消失得无影无踪；

 

比如积极承担责任是我们提倡的好行为，我们为团队成员创造了鼓励承担责任的环境，团队成员负责任的行为次数越多，就越容易形成习惯。

 

• 2.习惯形成框架，如何指导我们发展好习惯、改变坏习惯呢？

 

1）首先是意志

 

大多时候，我们根本没有意识到习惯的存在，也不知道旧习惯是不好的，更不知道要怎么做才能更好；

 

所以我们需要认真倾听他人的反馈，珍惜那个愿意和你说真话的人，也需要提高对自我的觉察，吾日三省吾身就是很好的方法；这样才能让我们更准确、更全面地认识自己，知道哪些习惯需要改变。

 

不过知道只是第一步，真正的挑战是，即便都知道到了，为什么还是不去做呢？或尝试了一两次之后，就不了了之呢？

 

因为意志通常没有那么强大，只有不依靠意志、真正形成新的习惯，才能取代旧的习惯。

 

2）其次是环境

 

在办公室里，我们面对着同样的物理环境，接触着相同的人与类似的行为风格，这些熟悉的信号，会不断在我们耳畔私语：就按原来的方法去做吧，那是最简单的，别给自己找麻烦，这就激发了我们的旧习惯。

 

刻意营造环境，给旧习惯的发生增加摩擦力，给新习惯的发生减少摩擦力，是发展习惯最高效的法门。

 

这里的环境，是指除自己之外的一切，通常包括所处的空间和时间、所接触的物品和人、能获取的信息与难易程度等等。

 

比如静默阅读时，手机放在自己身边，随手就能拿到，就给拿手机这个习惯增加了便利性，如果我们把手机集中保管，放在谁都够不到的地方，就能让拿手机这个习惯中断；

 

再比如想要改变自己与下属的沟通方式，让自己不要下意识地否定或泼冷水，而是采用教练式的提问，可以在办公室的醒目位置，贴上三行大字：听他说完，重复一遍，你觉得呢？这样就能不断地提醒我们。

 

刻意营造环境，就像是在给我们的大脑编程一样，一旦接收到相应的环境信号，就会自动唤醒特定行为，反之就会中断某项行为，所以我们需要让激发新习惯的信号，尽可能更明显，比如固定的时间、鲜艳的颜色、刺耳的提示音、一起行动的同伴。

 

3）再次是奖励

 

旧习惯之所以顽固，一方面，我们会对新方法、新工具抱有过高的期望，能立竿见影、药到病除，实际却难一蹴而就，导致没有达到我们的心理预期，产生了负面激励；

 

另一方面，改变习惯，还需要面对走出自我舒适区的痛苦，承担与集体习惯相对抗的压力，这些都会削减我们改变的动力；

 

所以，在新习惯养成期，我们得想方设法给自己设置一些奖励，比如心里默默夸自己一下、发朋友圈看到点赞、奖励自己一杯奶茶，最好的奖励还是行为本身，能够让你产生乐在其中的体验；

 

作为团队管理者，对于提倡的新习惯，可以给予公开表扬、解锁荣誉称号、准备神秘礼物、坚持以身作则；对于不提倡的旧习惯，每次出现时，就应当明确给出反馈，让旧习惯中断。

 

4）最后是重复

 

习惯的形成，只有下笨功夫，每天不断地重复。

 

重复的过程其实没那么难，想要重复的次数更少、重复的过程更轻松，需要发挥好环境和奖励这两个要素的作用，环境会让习惯形成的道路更通畅，奖励让我们尝到甜头、产生动力，自然而然就更愿意重复了。

 

习惯在工作中无处不在，管理上之所以改不了、推不动，很大程度上就是“集体的旧习惯”这个顽固的对手在作祟；

 

我们可以有意识地去观察团队习惯，从习惯角度分析团队问题产生的根源，并依托习惯形成框架，去努力改变坏习惯、发展好习惯，进而减少团队问题，提高目标达成效率。（全文完）